MANAJEMEN KONFLIK

KONFLIK DALAM ORGANISASI DAN

KAITANNYA DENGAN KUALITAS PELAYANAN PUBLIK

Too much or too little conflict can inhibit creativity.

Poorly managed conflict can do the same.

But when conflict is well managed, problems can be resolved effectively,

and the solutions are more likely to be fresh and innovative.

(Stoner dan Freeman, 1989:391).

I. PENDAHULUAN

Organisasi sebagai suatu sistem terdiri dari komponen-komponen

(subsistem) yang saling berkaitan atau saling tergantung

(interdependence) satu sama lain dan dalam proses kerjasama untuk

mencapai tujuan tertentu (Kast dan Rosenzweigh, 1974). Sub-subsistem

yang saling tergantung itu adalah tujuan dan nilai-nilai (goals and values

subsystem), teknikal (technical subsystem), manajerial (managerial

subsystem), psikososial (psychosocial subsystem), dan subsistem struktur

(structural subsystem). Dalam proses interaksi antara suatu subsistem

dengan subsistem lainnya tidak ada jaminan akan selalu terjadi

kesesuaian atau kecocokan antara individu pelaksananya. Setiap saat

ketegangan dapat saja muncul, baik antarindividu maupun antarkelompok

dalam organisasi. Banyak faktor yang melatarbelakangi munculnya

ketidakcocokan atau ketegangan, antara lain: sifat-sifat pribadi yang

berbeda, perbedaan kepentingan, komunikasi yang “buruk”, perbedaan

nilai, dan sebagainya. Perbedaan-perbedaan inilah yang akhirnya

membawa organisasi ke dalam suasana konflik.

Agar organisasi dapat tampil efektif, maka individu dan kelompok

yang saling tergantung itu harus menciptakan hubungan kerja yang saling

1 - Dosen tetap pada Fakultas Ilmu Administrasi dan Program S2 Ilmu Administrasi

Program Pascasarjana Univ.Brawijaya Malang.

- Mahasiswa Program Doktor pada Program Pascasarjana Universitas

Padjadjaran Bandung.

2

mendukung satu sama lain, menuju pencapaian tujuan organisasi.

Namun, sabagaimana dikatakan oleh Gibson, et al. (1997:437), selain

dapat menciptakan kerjasama, hubungan saling tergantung dapat pula

melahirkan konflik. Hal ini terjadi jika masing-masing komponen organisasi

memiliki kepentingan atau tujuan sendiri-sendiri dan tidak saling

bekerjasama satu sama lain.

Konflik dapat menjadi masalah yang serius dalam setiap organisasi,

tanpa peduli apapun bentuk dan tingkat kompleksitas organisasi tersebut.

Konflik tersebut mungkin tidak membawa “kamatian” bagi organisasi,

tetapi pasti dapat menurunkan kinerja organisasi yang bersangkutan, jika

konflik tersebut dibiarkan berlarut-larut tanpa penyelesaian. Karena itu

keahlian untuk mengelola konflik sangat diperlukan bagi setiap pimpinan

atau manajer organisasi.

Makalah ini mencoba untuk menyajikan tiga hal penting dalam

konteks konflik dalam organisasi, yaitu: faktor penyebab timbulnya konflik,

keterkaitan konflik dengan kualitas pelayanan, dan model-model

pengelolaan konflik. Keseluruhan pembahasan dilakukan secara teoretis

dengan menggunakan beberapa referensi yang tersedia. Namun, sebelum

ketiga hal tersebut diuraikan, dan untuk menyatukan sudut pandang kita,

dalam bagian ini akan disajikan definisi konflik, pandangan terhadap

konflik, dan jenis-jenis konflik.

1.1 Definisi Konflik

Banyak definisi tentang konflik yang diberikan oleh ahli manajemen.

Hal ini tergantung pada sudut tinjauan yang digunakan dan persepsi para

ahli tersebut tentang konflik dalam organisasi. Namun, di antara maknamakna

yang berbeda itu nampak ada suatu kesepakatan, bahwa konflik

dilatarbelakangi oleh adanya ketidakcocokan atau perbedaan dalam hal

nilai, tujuan, status, dan budaya. Definisi di bawah ini menunjukkan

perbedaan-perbedaan dimaksud.

3

… the condition of objective incompatibility between values or goals, as

the bahavior of deliberately interfering with another’s goal achievement,

and emotional in terms of hostility (Luthans, 1985:386).

A process in which an effort is purposely made by A to offset the efforts of

B by some form of blocking that will result in frustrating B in attaining his

or her goals or furthering his or her interests (Robbins, 1996:428).

… disagreement between individuals or groups within the organization

stemming from the need to share scarce resources or engage in

interdependent work activities, or from differences in status, goals, or

cultures (Stoner dan Freeman, 1989:391).2

All kinds of opposition or antagonistic interaction. It based on scarcity of

power, resources or social position, and differing value systems (Kreitner

dan Kinicki, 1995:283).

Terlepas dari faktor-faktor yang melatarbelakanginya, konflik

merupakan suatu gejala dimana individu atau kelompok menunjukkan

sikap atau perilaku “bermusuhan” terhadap individu atau kelompok lain,

sehingga mempengaruhi kinerja dari salah satu atau semua pihak yang

terlibat.

Keberadaan konflik dalam organisasi, menurut Robbin (1996),

ditentukan oleh persepsi individu atau kelompok. Jika mereka tidak

menyadari bahwa telah terjadi konflik di dalam organisasi, maka secara

umum konflik tersebut dianggap tidak ada. Sebaliknya, jika mereka

mempersepsikan bahwa di dalam organisasi telah terjadi konflik, maka

konflik tersebut menjadi suatu kenyataan.

1.2 Pandangan Terhadap Konflik

Terdapat perbedaan pandangan terhadap peran konflik dalam

kelompok atau organisasi. Ada yang berpendapat bahwa konflik harus

dihindari atau dihilangkan, karena jika dibiarkan maka akan merugikan

organisasi. Berlawanan dengan ini, pendapat lain menyatakan bahwa jika

konflik dikelola sedemikian rupa maka konflik tersebut akan membawa

2 Stoner dan Freeman menyebut konflik tersebut sebagai konflik organisasional

(organizational conflict).

4

keuntungan bagi kelompok dan organisasi. Pertentangan pendapat ini

oleh Robbins (1996:431) disebut sebagai the Conflict Paradox, yaitu

pandangan bahwa di satu sisi konflik dianggap dapat meningkatkan

kinerja kelompok, namun di sisi lain kebanyakan kelompok dan organisasi

berusaha untuk meminimalisir konflik.

Dalam uraian di bawah ini disajikan beberapa pandangan tentang

konflik, sebagaimana yang dikemukakan oleh Robbins (1996:429).3

Pandangan Tradisional (The Traditional View). Pandangan ini

menyatakan bahwa semua konflik itu buruk. Konflik dilihat sebagai

sesuatu yang negatif, merugikan dan harus dihindari. Untuk memperkuat

konotasi negatif ini, konflik disinonimkan dengan istilah violence,

destruction, dan irrationality. Pandangan ini konsisten dengan sikap-sikap

yang dominan mengenai perilaku kelompok dalam dasawarsa 1930-an

dan 1940-an. Konflik dilihat sebagai suatu hasil disfungsional akibat

komunikasi yang buruk, kurangnya kepercayaan dan keterbukaan di

antara orang-orang, dan kegagalan manajer untuk tanggap terhadap

kebutuhan dan aspirasi karyawan.

Pandangan Hubungan Manusia (The Human Relations View).

Pandangan ini berargumen bahwa konflik merupakan peristiwa yang wajar

terjadi dalam semua kelompok dan organisasi. Konflik merupakan sesuatu

yang tidak dapat dihindari, karena itu keberadaan konflik harus diterima

dan dirasionalisasikan sedemikian rupa sehingga bermanfaat bagi

peningkatan kinerja organisasi. Pandangan ini mendominasi teori konflik

dari akhir dasawarsa 1940-an sampai pertengahan 1970-an.

Pandangan Interaksionis (The Interactionist View). Pandangan

ini cenderung mendorong terjadinya konflik, atas dasar suatu asumsi

bahwa kelompok yang koperatif, tenang, damai, dan serasi, cenderung

menjadi statis, apatis, tidak aspiratif, dan tidak inovatif. Oleh karena itu,

menurut aliran pemikiran ini, konflik perlu dipertahankan pada tingkat

3 Pembahasan tentang hal ini dapat pula dibaca dalam James A.F. Stoner dan

R. Edward Freeman, Management. Prentice-Hall, New York, 1989, p.392.

5

minimun secara berkelanjutan, sehingga kelompok tetap bersemangat

(viable), kritis-diri (self-critical), dan kreatif.

Stoner dan Freeman (1989:392) membagi pandangan tentang

konflik menjadi dua bagian, yaitu pandangan tradisional (old view) dan

pandangan modern (current view). Perbedaan kedua pandangan tersebut

disajikan dalam Tabel 1.1. Dalam tabel tersebut, kedua cara pandang:

tradisional dan modern, dibedakan dalam lima aspek, yaitu: cara pandang

terhadap konflik, faktor penyebab timbulnya konflik, pengaruh konflik

terhadap kinerja, fungsi manajemen, dan bagaimana perlakuan terhadap

konflik untuk mencapai kinerja optimal.

Tabel 1: Pandangan Tradisional dan Modern tentang Konflik

PANDANGAN TRADISIONAL PANDANGAN MODERN

Konflik dapat dihindari Konflik tidak dapat dihindari

Konflik disebabkan oleh kesalahan

manajemen dalam merancang dan

memimpin organisasi

Konflik disebabkan oleh banyak faktor:

struktur organisasi, perbedaan tujuan,

persepsi, nilai-nilai, dsb.

Konflik mengacaukan organisasi dan

mencegah pencapaian tujuan yang

optimal

Konflik mengurangi kinerja organisasi

dalam pelbagai tingkatan

Manajemen bertugas mengeliminir

konflik

Manajemen bertugas mengelola dan

mengatasi konflik, sehingga tercapai

kinerja yang optimal

Untuk mencapai kinerja yang optimal

maka konflik harus dihilangkan

Untuk mencapai kinerja yang optimal

membutuhkan tingkat konflik yang

moderat

1.3 Jenis-jenis Konflik

Terdapat berbagai macam jenis konflik, tergantung pada dasar

yang digunakan untuk membuat klasifikasi. Ada yang membagi konflik

atas dasar fungsinya, ada pembagian atas dasar pihak-pihak yang terlibat

dalam konflik, dan sebagainya.

6

a. Konflik Dilihat dari Fungsi

Berdasarkan fungsinya, Robbins (1996:430) membagi konflik

menjadi dua macam, yaitu: konflik fungsional (Functional Conflict) dan

konflik disfungsional (Dysfunctional Conflict). Konflik fungsional adalah

konflik yang mendukung pencapaian tujuan kelompok, dan memperbaiki

kinerja kelompok. Sedangkan konflik disfungsional adalah konflik yang

merintangi pencapaian tujuan kelompok.

Menurut Robbins, batas yang menentukan apakah suatu konflik

fungsional atau disfungsional sering tidak tegas (kabur). Suatu konflik

mungkin fungsional bagi suatu kelompok, tetapi tidak fungsional bagi

kelompok yang lain. Begitu pula, konflik dapat fungsional pada waktu

tertentu, tetapi tidak fungsional di waktu yang lain. Kriteria yang

membedakan apakah suatu konflik fungsional atau disfungsional adalah

dampak konflik tersebut terhadap kinerja kelompok, bukan pada kinerja

individu. Jika konflik tersebut dapat meningkatkan kinerja kelompok,

walaupun kurang memuaskan bagi individu, maka konflik tersebut

dikatakan fungsional. Demikian sebaliknya, jika konflik tersebut hanya

memuaskan individu saja, tetapi menurunkan kinerja kelompok maka

konflik tersebut disfungsional.

b. Konflik Dilihat dari Pihak yang Terlibat di Dalamnya

Berdasarkan pihak-pihak yang terlibat di dalam konflik, Stoner dan

Freeman (1989:393) mebagi konflik menjadi enam macam, yaitu:

1) Konflik dalam diri individu (conflict within the individual). Konflik ini

terjadi jika seseorang harus memilih tujuan yang saling bertentangan,

atau karena tuntutan tugas yang melebihi batas kemampuannya.

2) Konflik antar-individu (conflict among individuals). Terjadi karena

perbedaan kepribadian (personality differences) antara individu yang

satu dengan individu yang lain.

7

3) Konflik antara individu dan kelompok (conflict among individuals and

groups). Terjadi jika individu gagal menyesuaikan diri dengan normanorma

kelompok tempat ia bekerja.

4) Konflik antar kelompok dalam organisasi yang sama (conflict among

groups in the same organization). Konflik ini terjadi karena masingmasing

kelompok memiliki tujuan yang berbeda dan masing-masing

berupaya untuk mencapainya.

5) Konflik antar organisasi (conflict among organizations). Konflik ini

terjadi jika tindakan yang dilakukan oleh organisasi menimbulkan

dampak negatif bagi organisasi lainnya. Misalnya, dalam perebutan

sumberdaya yang sama.

6) Konflik antar individu dalam organisasi yang berbeda (conflict among

individuals in different organizations). Konflik ini terjadi sebagai akibat

sikap atau perilaku dari anggota suatu organisasi yang berdampak

negatif bagi anggota organisasi yang lain. Misalnya, seorang manajer

public relations yang menyatakan keberatan atas pemberitaan yang

dilansir seorang jurnalis.

c. Konflik Dilihat dari Posisi Seseorang

dalam Struktur Organisasi

Winardi (1992:174) membagi konflik menjadi empat macam, dilihat

dari posisi seseorang dalam struktur organisasi. Keempat jenis konflik

tersebut adalah sebagai berikut:

1) Konflik vertikal, yaitu konflik yang terjadi antara karyawan yang

memiliki kedudukan yang tidak sama dalam organisasi. Misalnya,

antara atasan dan bawahan.

2) Konflik horizontal, yaitu konflik yang terjandi antara mereka yang

memiliki kedudukan yang sama atau setingkat dalam organisasi.

Misalnya, konflik antar karyawan, atau antar departemen yang

setingkat.

8

3) Konflik garis-staf, yaitu konflik yang terjadi antara karyawan lini yang

biasanya memegang posisi komando, dengan pejabat staf yang

biasanya berfungsi sebagai penasehat dalam organisasi.

4) Konflik peran, yaitu konflik yang terjadi karena seseorang mengemban

lebih dari satu peran yang saling bertentangan.

Di samping klasifikasi tersebut di atas, ada juga klasifikasi lain,

misalnya yang dikemukakan oleh Schermerhorn, et al. (1982), yang

membagi konflik atas: substantive conflict, emotional conflict, constructive

conflict, dan destructive conflict.

II. FAKTOR-FAKTOR PENYEBAB

TIMBULNYA KONFLIK

Menurut Robbins (1996), konflik muncul karena ada kondisi yang

melatarbelakanginya (antecedent conditions). Kondisi tersebut, yang

disebut juga sebagai sumber terjadinya konflik, terdiri dari tiga ketegori,

yaitu: komunikasi, struktur, dan variabel pribadi.

Komunikasi. Komunikasi yang buruk, dalam arti komunikasi yang

menimbulkan kesalahpahaman antara pihak-pihak yang terlibat, dapat

menjadi sumber konflik. Suatu hasil penelitian menunjukkan bahwa

kesulitan semantik, pertukaran informasi yang tidak cukup, dan gangguan

dalam saluran komunikasi merupakan penghalang terhadap komunikasi

dan menjadi kondisi anteseden untuk terciptanya konflik.

Struktur. Istilah struktur dalam konteks ini digunakan dalam artian

yang mencakup: ukuran (kelompok), derajat spesialisasi yang diberikan

kepada anggota kelompok, kejelasan jurisdiksi (wilayah kerja), kecocokan

antara tujuan anggota dengan tujuan kelompok, gaya kepemimpinan,

sistem imbalan, dan derajat ketergantungan antara kelompok. Penelitian

menunjukkan bahwa ukuran kelompok dan derajat spesialisasi merupakan

variabel yang mendorong terjadinya konflik. Makin besar kelompok, dan

9

makin terspesialisasi kegiatannya, maka semakin besar pula kemungkinan

terjadinya konflik.

Variabel Pribadi. Sumber konflik lainnya yang potensial adalah

faktor pribadi, yang meliputi: sistem nilai yang dimiliki tiap-tiap individu,

karakteristik kepribadian yang menyebabkan individu memiliki keunikan

(idiosyncrasies) dan berbeda dengan individu yang lain. Kenyataan

menunjukkan bahwa tipe kepribadian tertentu, misalnya, individu yang

sangat otoriter, dogmatik, dan menghargai rendah orang lain, merupakan

sumber konflik yang potensial.

Jika salah satu dari kondisi tersebut terjadi dalam kelompok, dan

para karyawan menyadari akan hal tersebut, maka muncullah persepsi

bahwa di dalam kelompok terjadi konflik. Keadaan ini disebut dengan

konflik yang dipersepsikan (perceived conflict). Kemudian jika individu

terlibat secara emosional, dan mereka merasa cemas, tegang, frustrasi,

atau muncul sikap bermusuhan, maka konflik berubah menjadi konflik

yang dirasakan (felt conflict).

Selanjutnya, konflik yang telah disadari dan dirasakan keberadaannya

itu akan berubah menjadi konflik yang nyata, jika pihak-pihak yang

terlibat mewujudkannya dalam bentuk perilaku. Misalnya, serangan secara

verbal, ancaman terhadap pihak lain, serangan fisik, huru-hara,

pemogokan, dan sebagainya.

Robbins (1996), menggambarkan tahap-tahap lahirnya konflik,

sebagaimana yang diterangkan di atas, melalui gambar sebagaimana

yang disajikan di bawah ini.

Gambar 1: Proses Lahirnya Konflik

Stage I Stage II Stage III Stage IV

Potential Opposition Cognition and Behavior Outcomes

Personalization

Increased

Perceived group

10

Conflict performance

Antecedent Conditions

- Communication Overt

- Structure conflict

- Personal variables

Felt Decreased

conflict group

performance

Conflict-handling

Behaviors

- Competition

- Collaboration

- Compromise

- Avoidance

- Accommodation

Proses timbulnya konflik, sebagaimana yang digambarkan oleh

Robbins, mirip dengan tahap-tahap konflik yang digambarkan oleh

Schermerhorn, et al. (1982:461), seperti yang disajikan di bawah ini.

Gambar 2: Tahap-tahap Konflik

Antecedent conditions

Preceived Felt

conflict conflict

Manifest

conflict

11

Conflict resolution

or suppression

Conflict

aftermath

Berbeda dengan Robbins yang hanya menyebut tiga factor dalam

antecedent conditions, Schermerhorn, et al. merinci antecedent conditions

menjadi lima faktor, yaitu: (1) ketidakjelasan peranan atau peranan yang

mendua (role ambiguities); (2) persaingan untuk mendapatkan sumberdaya

yang terbatas; (3) rintangan-rintangan dalam komunikasi

(communication barriers); (4) konflik sebelumnya yang tidak terselesaikan;

dan (5) perbedaan-perbedaan individual, yang mencakup: perbedaan

kebutuhan, nilai-nilai, dan perbedaan tujuan.

Selanjutnya, Kreitner dan Kinicki (1995:284-285) merinci lagi

antecedent conditions itu menjadi 12 faktor sebagai berikut:

1) ketidakcocokan kepribadian atau sistem nilai;

2) batas-batas pekerjaan yang tidak jelas atau tumpang-tindih;

3) persaingan untuk memperoleh sumberdaya yang terbatas;

4) pertukaran informasi atau komunikasi yang tidak cukup (inadequate

communication);

5) kesalingtergantungan dalam pekerjaan (misalnya, seseorang tidak

dapat menyelesaikan pekerjaannya tanpa bantuan orang lain);

6) kompleksitas organisasi (konflik cenderung meningkat bersamaan

dengan semakin meningkatnya susunan hierarki dan spesialisasi

pekerjaan);

7) peraturan-peratuan, standar kerja, atau kebijakan yang tidak jelas atau

tidak masuk akal;

8) batas waktu penyelesaian pekerjaan yang tidak masuk akal sehingga

sulit dipenuhi (unreasonable deadlines);

12

9) pengambilan keputusan secara kolektif (semakin banyak orang yang

terlibat dalam proses pengambilan keputusan, semakin potensial untuk

konflik);

10) pengambilan keputusan melalui konsensus;

11) harapan-harapan yang tidak terpenuhi (karyawan yang memiliki

harapan yang tidak realistik terhadap pekerjaan, upah, atau promosi,

akan lebih mudah untuk konflik);

12) tidak menyelesaikan atau menyembunyikan konflik.

Menurut Kreitner dan Kinicki (1995), manajer atau pimpinan

organisasi harus proaktif untuk mengidentifikasikan keberadaan kondisikondisi

tersebut dalam organisasinya, dan jika salah satu atau lebih dari

kondisi itu muncul, maka ia harus segera mengambil tindakan, sebelum

kondisi itu menjadi konflik terbuka atau konflik yang nyata (manifest

conflict). Dengan cara seperti ini, diharapkan konflik tidak meluas ke

seluruh organisasi dan akhirnya mempengaruhi kinerja karyawan. Untuk

itulah maka manajer harus memiliki kemampuan untuk mengelola konflik,

sehingga konflik tidak menjadi faktor yang mengancam keberlangsungan

hidup organisasi, tetapi menjadi faktor yang fungsional untuk

meningkatkan kinerja organisasi.

IV. KONFLIK DAN KAITANNYA DENGAN

KUALITAS PELAYANAN PUBLIK

Manajemen pelayanan publik dalam organisasi publik (pemerintah)

umumnya memberikan layanan berupa jasa yang memiliki karakteristik:

tidak nyata (intangible), tidak terpisahkan (inseparable), tidak dapat

disimpan (perishable), dan bervariasi (variable). Ciri-ciri seperti ini sering

menyulitkan manajemen (umumnya para birokrat) untuk menentukan

indikator kualitas pelayanan yang diberikan. Artinya, apakah pelayanan

kepada publik yang diberikan selama ini telah memuaskan mereka atau

tidak. Hal ini berbeda dengan pelayanan pada organisasi bisnis yang

13

mentransaksikan barang yang secara fisik nampak, dan konsumen dapat

secara langsung menyatakan kesukaan atau ketidaksukaannya. Karena

itu dalam organisasi publik, kualitas layanan amat ditentukan oleh interaksi

antara pemberi layanan (aparatur pemerintah) dan pengguna layanan

(masyarakat). Aparatur memiliki tingkatan kinerja tertentu dalam

memberikan layanan, sedangkan masyarakat memiliki ekspektasi tentang

kualitas layanan yang diinginkan. Kualitas layanan, dengan demikian,

didefinisikan sebagai hasil persepsi dari perbandingan antara harapan

pelanggan (penerima layanan) dengan kinerja aktual pemberi layanan.

Dari pengertian ini terdapat dua unsur utama dalam kualitas layanan, yaitu

expected service (layanan yang diinginkan) dan perceived service

(layanan yang dirasakan). Apabila layanan yang diterima atau dirasakan

sesuai dengan yang diharapkan, maka kualitas layanan yang

dipersepsikan baik dan memuaskan. Jika layanan yang diterima

melampaui harapan pelanggan maka kualitas layanan dipersepsikan

sebagai kualitas ideal. Sebaliknya, jika kualitas layanan yang diterima

lebih rendah, maka akan dipersepsikan buruk atau tidak memuaskan

(Gronroos, et al., 1997).

Setiap pimpinan suatu institusi publik menghendaki agar tercapai

suatu pelayanan jasa yang unggul (service excellence), yaitu sikap atau

cara karyawan dalam melayani masyarakat pelanggan secara

memuaskan. Menurut Kotler (1997), terdapat lima faktor determinan yang

menentukan kualitas layanan yang diberikan, yaitu:

a) kehandalan, kemampuan untuk memberikan jasa yang dijanjikan tepat

pada waktunya;

b) responsif, kemauan untuk membantu pelanggan dan memberikan jasa

dengan cepat;

c) keyakinan, kemampuan untuk menimbulkan kepercayaan pada diri

pelanggan melalui perilaku ramah dan sopan;

d) empati, kepedulian atau kemampuan untuk memberikan perhatian

pribadi pada pelanggan;

14

e) berwujud, mengacu pada fasilitas fisik, yaitu kemampuan dalam

menyedian peralatan, personil, dan media komunikasi yang dibutuhkan

pelanggan.

Dalam menganalisis keterkaitan antara konflik dalam organisasi

dan kualitas pelayanan publik kita menganggap bahwa service excellence

atau kualitas pelayanan publik yang unggul merupakan suatu tingkatan

kinerja yang “tinggi” yang diharapkan dicapai dalam interaksi antara

aparatur dengan publik. Hal ini dapat dicapai jika sejumlah faktor

determinan yang telah disebut di atas dapat dipenuhi dalam proses

interaksi itu.

Untuk keperluan analisis, maka dalam model yang membahas

keterkaitan antara konflik dan kinerja (performance) suatu unit kerja atau

suatu instansi, penulis akan mensubtitusikan kinerja dengan kualitas

layanan. Model yang akan dibahas bersumber dari Robbins (1996). Ia

menggambarkan hubungan antara konflik dengan kinerja dalam suatu

kurva normal yang memperlihatkan adanya tiga situasi yang disimbulkan

dengan A, B, dan C. Sumbu vertikal dari kurva adalah kinerja, dan sumbu

horizontalnya adalah tingkat konflik. Situasi A menunjukkan tingkat konflik

yang rendah atau tidak ada konflik, situasi B menggambarkan konflik

berada pada kondisi optimal, dan situasi C memperlihatkan tingkatan

konflik yang tinggi. Ketiga situasi ini dapat dilihat dalam gambar di bawah

ini.

Gambar 3: Keterkaitan Konflik dengan Kinerja (Kualitas Pelayanan)

tinggi

kinerja

rendah

15

Tingkat Konflik tinggi

Situasi Tingkat

Konflik

Tipe

Konflik

Karakteristik

Internal

Organisasi

Kualitas

Layanan

A

Rendah/ Tidak

ada konflik

Disfungsional

- Apatis

- Stagnan

- Tdk responsif

thd. perubahan

- Kekurangan ideide

baru

Rendah

B

Optimal

Fungsional

- Hidup (Viable)

- Kritis-diri

(Self-critical)

- Inovatif

Tinggi

C

Tinggi

Disfungsional

- Mengganggu

(Disruptive)

- Kacau balau

(Chaotic)

- Tdk koperatif

Rendah

Jika dalam organisasi tingkat konfliknya rendah atau tidak ada

konflik sama sekali (situasi A) maka tipe konfliknya adalah disfungsional,

dan hal ini ditandai oleh karakteristik organisasi tersebut yang apatis,

macet (stagnant), tidak responsif terhadap perubahan, dan kekurangan

ide-ide baru. Situasi ini mengakibatkan kualitas pelayanan publik menjadi

rendah. Hal ini sama akibatnya dengan jika terjadi konflik yang tinggi

dalam organisasi, seperti pada situasi C.

Keadaan yang diharapkan adalah sebagaimana dalam situasi B,

dimana tercapai suatu konflik optimal yang fungsional, yang ditandai oleh

ciri-ciri organisasional yang viable, self-critical, dan innovative. Situasi ini

menjadikan organisasi mencapai kualitas pelayanan publik yang tinggi.

Dengan demikian kunci dari model Robbins adalah bagaimana

mengusahakan agar konflik berada pada situasi optimal, sehingga konflik

tersebut dapat mencegah kemacetan, merangsang kreativitas,

memungkinkan lepasnya ketegangan, dan memprakarsai benih-benih

untuk perubahan. Selanjutnya Robbins menjelaskan bahwa konflik itu baik

bagi organisasi jika: (1) konflik merupakan suatu alat untuk menimbulkan

16

perubahan; (2) konflik mempermudah terjadinya keterpaduan

(cohesiveness) kelompok; (3) konflik dapat memperbaiki keefektifan

kelompok dan organisasi; dan (4) konflik menimbulkan tingkat ketegangan

yang sedikit lebih tinggi dan lebih konstruktif.

Tingkat konflik yang tidak memadai (terlalu rendah) atau terlalu

berlebihan (konflik tinggi) dapat merintangi keefektifan organisasi untuk

mencapai kualitas pelayanan publik yang tinggi. Kedua situasi ektrim ini

dapat memunculkan sikap-sikap aparat yang apatis, absenteisme tinggi,

bekerja seadanya, tidak empatik terhadap pengguna jasa, dan

sebagainya; yang pada akhirnya akan memperendah kualitas pelayanan

mereka kepada publik. Untuk itulah diperlukan suatu keahlian untuk

mengelola konflik dari setiap pimpinan organisasi publik. Penggunaan

berbagai teknik pemecahan dan motivasi untuk mencapai tingkat konflik

yang diinginkan disebut sebagai manajemen konflik.

IV. MENGELOLA KONFLIK DALAM ORGANISASI

Para manajer menghabiskan banyak waktu dan energi untuk

menangani konflik. Upaya penanganan konflik sangat penting dilakukan,

karena setiap jenis perubahan dalam suatu organisasi cenderung

mendatangkan konflik. Sebagaimana saat ini, dalam rangka otonomi

daerah, banyak sekali perubahan institusional yang terjadi, yang tidak saja

berdampak pada perubahan struktur dan personalia, tetapi juga

berdampak pada terciptanya hubungan pribadi dan organisasional yang

berpotensi menimbulkan konflik. Di samping itu, jika konflik tidak ditangani

secara baik dan tuntas, maka akan mengganggu keseimbangan

sumberdaya, dan menegangkan hubungan antara orang-orang yang

terlibat. Menurut Gibson, et al. (1997), kegagalan dalam menangani konflik

dapat mengarah pada akibat yang mencelakakan. Konflik dapat

menghancurkan organisasi melalui penciptaan dinding pemisah di antara

17

rekan sekerja, menghasilkan kinerja yang buruk, dan bahkan

pengunduran diri.

Para manajer organisasi publik harus menyadari bahwa karena

konflik disebabkan oleh faktor-faktor yang berlainan, maka model yang

digunakan dalam pengelolaan konflik juga berlainan, tergantung keadaan.

Memilih sebuah model pemecahan konflik yang cocok tergantung pada

beberapa faktor, termasuk alasan mengapa konflik terjadi, dan hubungan

khusus antara pimpinan dengan pihak yang terlibat konflik. Menurut

Greenhalgh (1999), efektivitas pimpinan organisasi dalam menangani

konflik tergantung pada seberapa baik mereka memahami dinamika dasar

dari konflik, dan apakah mereka dapat mengenali hal-hal penting yang

terdapat dalam konflik tersebut.

Bagian keempat tulisan ini disajikan beberapa model teoretis dalam

mengelola konflik yang dikemukakan oleh para ahli manajemen dan

perilaku organisasi.

4.1 Model Diagnosis Konflik Pandangan Kontinum

dari Leonard Greenhalgh

Menurut Greenhalgh (1999:391), konflik bukanlah suatu fenomena

yang obyektif dan nyata, tetapi ia ada dalam benak orang-orang yang

terlibat dalam konflik tersebut. Karena itu untuk menangani konflik,

seseorang perlu bersikap empati, yaitu memahami keadaan sebagaimana

yang dilihat oleh para pelaku penting yang terlibat konflik. Unsur yang

penting dalam manajemen konflik adalah persuasi, dan inilah bentuk

penyelesaian konflik yang selalu ditekankan oleh Greenhalgh dalam

model kontinumnya.

Tabel 2: Model Diagnosis Konflik Pandangan Kontinum

Dimensi Sulit Dipecahkan Mudah Dipecahkan

Masalah yang menjadi

pertanyaan

Masalah prinsip Masalah yang dapat

dibagi-bagi

Ukuran taruhan Besar Kecil

18

Saling ketergantungan

antara pihak-pihak yang

terlibat

Berjumlah nol Berjumlah positif

Kontinuitas interaksi Transaksi tunggal Hubungan jangka

panjang

Struktur pihak-pihak

yang terlibat

Tak berbentuk atau

terpecah-pecah, dengan

kepemimpinan yg lemah

Terpadu, dengan

kepemimpinan yg kuat

Keterlibatan pihak

ketiga

Tidak ada pihak ketiga

Yang netral

Dipercaya, kuat,

dihormati dan netral

Kemajuan konflik yang

Dipandang

Tidak seimbang, satu

pihak merasa lebih

dirugikan

Pihak-pihak telah saling

merugikan satu sama

lain

Masalah-masalah yang dipertanyakan. Jika masalah yang

menjadi sumber konflik adalah masalah prinsip, maka konflik sulit

dipecahkan, karena mengrobankan prinsip dipandang sebagai mengorbankan

integritas pribadi. Begitu masalah-masalah prinsip dikaitkan,

pihak-pihak yang terlibat mencoba berargumentasi bahwa sudut pandang

pihak lain salah. Jika hal sepeti ini terjadi, maka bentuk intervensi yang

dapat dilakukan adalah meminta semua pihak untuk mengakui bahwa

mereka memahami pandangan satu sama lain, walaupun masih percaya

dengan pandangannya sendiri. Cara seperti ini lebih memungkinkan

semua pihak untuk meju dalam proses negosiasi, daripada tetap pada

posisi masing-masing.

Ukuran taruhan. Semakin besar nilai yang dipertaruhkan dalam

perdebatan, semakin sulit konflik dipecahkan. Misalnya, kebijakan akuisisi

yang oleh manajer dianggap membahayakan kedudukannya. Manajer

yang berpikir subyektif akan memandang taruhannya cukup tinggi, karena

itu akan berusaha mati-matian menentang proses akuisisi tersebut. Dalam

kasus ini pendekatan persuasif dengan cara menunda penyelesaian,

hingga semua pihak menjadi kurang emosianal, sangat baik untuk

dilakukan. Selama masa penundaan tersebut masing-masing pihak dapat

mengevaluasi kembali masalah yang dipertaruhkan dan berusaha untuk

mencoba bersikap obyektif dalam penilaian mereka.

19

Saling ketergantungan pihak-pihak yang terlibat. Pihak-pihak

yang terlibat dalam suatu konflik dapat memandang diri mereka sendiri

dalam suatu rangkaian saling ketergantungan “berjumlah nol” hingga

“berjumlah positif”. Saling ketergantungan berjumlah nol adalah persepsi

bahwa jika suatu pihak memperoleh sesuatu dari proses interaksi, maka

hal tersebut berarti pengorbanan bagi pihak lain. Saling ketergantungan

bernilai positif, jika kedua belah pihak sama-sama merasakan memperoleh

keuntungan dari proses interaksi. Suatu hubungan berjumlah nol

membuat konflik sulit dipecahkan karena hubungan ini memusatkan

perhatian secara sempit pada perolehan pribadi, dan bukan pada

perolehan kedua belah pihak melalui kerjasama dan pemecahan masalah.

Jika hal yang demikian ini terjadi, maka kedua belah pihak harus dibujuk

untuk mempertimbangkan bagaimana mereka dapat saling memperoleh

manfaat dari suatu situasi.

Kontinuitas interaksi. Dimensi kontinuitas interaksi berhubungan

dengan horizon waktu dimana semua pihak melihat diri mereka sendiri

berhubungan satu sama lain. Jika mereka memvisualisasikan interaksi

yang terjadi sebagai interaksi jangka panjang atau suatu hubungan yang

terus menerus, maka konflik yang terjadi akan lebih mudah diselesaikan.

Sebaliknya jika transaksi dipandang sebagai hubungan jangka pendek

atau hubungan episodic, maka konflik tersebut akan sulit dipecahkan.

Karena itu, pihak-pihak yang terlibat harus dibujuk agar mau menyadari

bahwa hubungan mereka tidak berhenti di sini saja, atau pada saat konflik

terjadi, tetapi akan ada hubungan lain yang terus menerus di masa yang

akan dating.

Struktur pihak-pihak yang terlibat. Konflik lebih mudah

dipecahkan jika suatu pihak mempunyai seorang pemimpin yang kuat

yang dapat menyatukan pengikutnya untuk menerima dan melaksanakan

kesepakatan. Jika kepemimpinannya lemah, maka sub-sub kelompok

serikat pekerja yang paling merasa berkewajiban untuk mematuhi semua

20

kesepakatan akan melakukan protes tanpa memperhatikan apa yang telah

disepakati oleh pemimpin mereka, dan karena itu konflik sulit dipecahkan.

Serikat pekerja yang dipimpin oleh pemimpin yang kuat mungkin

menyulitkan dalam perundingan, tetapi begitu kesepakatan dicapai maka

hasil perundingan tersebut dihormati oleh anggota serikat pekerja. Jika

serikat pekerja yang dipimpin oleh pemimpin yang lemah terlibat dalam

konflik, maka hasil yang telah disepakati mungkin akan dirusak oleh

orang-orang dari dalam serikat pekerja tersebut, yang mungkin tidak

menyukai sebagian isi kesepakatan. Hasilnya mungkin dapat berupa

pertentangan yang kronis terhadap perubahan atau bahkan melakukan

pemogokan.

Keterlibatan pihak ketiga. Orang-orang cenderung akan terlibat

secara emosional dalam konflik. Keterlibatan yang demikian dapat

menimbulkan beberapa pengaruh, antara lain: persepsi bias menjadi

rusak, proses pemikiran dan argumentasi yang tidak rasional muncul,

menghasilkan pendirian yang tidak beralasan, kemunikasi rusak, dan

serangan-serangan terhadap pribadi muncul. Pengaruh-pengaruh seperti

ini menyebabkan konflik menjadi sulit dipecahkan. Menghadapi situasi

seperti ini peranan pihak ketiga yang netral sangat diperlukan. Pihak

ketiga yang netral akan lebih bisa diterima oleh pihak-pihak yang terlibat,

karena mereka lebih menyukai evaluasi pihak lain daripada dievaluasi

pihak lawan. Semakin berwibawa, berkuasa, dipercaya, dan netral pihak

ketiga, semakin besar kemungkinan pihak-pihak yang terlibat konflik untuk

menahan emosi.

Peranan yang dimainkan oleh pihak ketiga dapat berwujud

bermacam-macam bentuk, mulai dari wasit yang mengawasi komunikasi,

sampai sebagai penghubung semua pihak, jika komunikasi langsung sulit

dilakukan. Peranan penengah pada dasarnya adalahi menjaga agar

semua pihak berinteraksi dalam cara yang beralasan dan konstruktif.

Meskipun demikian, biasanya sebagian besar manajer enggan untuk

mengundang pihak luar sebagai penengah, karena sangat sulit bagi

21

mereka untuk mengakui secara terbuka bahwa mereka terlibat dalam

konflik yangs edang terjadi. Jika para manajer tetap terlibat dalam

penyelesaian konflik, maka kedudukan mereka lebih sebagai seorang

arbiter, yang memutuskan sesuatu setelah mendengar laporan dari pihakpihak

yang terlibat. Namun dalam kebanyakan konflik, peranan penengah

lebih disukai, karena semua pihak dibantu untuk mencapai kesepakatan.

Sedangkan arbitrasi lebih menyerupai proses pengadilan dimana semua

pihak membuat alasan sebaik mungkin untuk mendukung posisi mereka.

Hal ini cenderung untuk memperkuat perbedaan, dan bukannya

menyatukan perbedaan yang ada.

Kemajuan konflik. Sulit mengatasi konflik jika semua pihak yang

terlibat tidak siap untuk suatu rekonsiliasi. Jika masing-masing pihak

merasa bahwa diri mereka paling dirugikan, maka konflik sulit dipecahkan.

Karena itu, hal penting yang harus dilakukan adalah membujuk pihakpihak

yang terlibat agar menyadari bahwa mereka sama-sama menderita

akibat konflik. Pihak-pihak yang terlibat harus dibawa pada “posisi yang

sama”, sehingga mau secara sukarela berpartisipasi dalam penyelesaian

konflik yang terjadi.

4.2 Lima Gaya Penanganan Konflik (Five Conflict-Handling Styles)

dari Kreitner dan Kinicki4

Model ini ditujukan untuk menangani konflik disfungsional dalam

organisasi. Dalam model ini digambarkan lima gaya penanganan konflik

yang berbeda yang disajikan dalam bentuk tabel 2x2. Pada sumbu vertikal

menggambarkan sisi pemecahan masalah yang berorientasi pada orang

lain (concern for others), dan pada sumbu horizontal menggambarkan sisi

pemecahan masalah yang berorientasi pada diri sendiri (concern for self).

Kombinasi dari kedua variabel ini menghasilkan lima gaya penanganan

4 Kreitner dan Kinicki mengadopsi model ini dari M.A. Rahim, dari tulisannya “A

Strategy for Managing Conflict in Complex Organization”. Human Relations,

January 1985, p 84. Karena itu Kreitner dan Kinicki menyebut model ini

sebagai Afzalur Rahim’s Model (Kreitner dan Kinicki, 1995:287).

22

masalah yang berbeda, yaitu: integrating, obliging, dominating, avoiding,

dan compromising.

High

Concern Integrating Obliging

for Others Compromising

Low Dominating Avoiding

High Low

Concern for Self

Integrating (Problem Solving). Dalam gaya ini pihak-pihak yang

berkepentingan secara bersama-sama mengidentifikasikan masalah yang

dihadapi, kemudian mencari, mempertimbangkan dan memilih solusi

alternatif pemecahan masalah. Gaya ini cocok untuk memecahkan isu-isu

kompleks yang disebabkan oleh salah paham (misunderstanding), tetapi

tidak sesuai untuk memecahkan masalah yang terjadi karena sistem nilai

yang berbeda. Kelemahan utamanya adalah memerlukan waktu yang

lama dalam penyelesaian masalah.

Obliging (Smoothing). Sesuai dengan posisinya dalam gambar di

atas, seseorang yang bergaya obliging lebih memusatkan perhatian pada

upaya untuk memuaskan pihak lain daripada diri sendiri. Gaya ini sering

pula disebut smothing (melicinkan), karena berupaya mengurangi

perbedaan-perbedaan dan menekankan pada persamaan atau

kebersamaan di antara pihak-pihak yang terlibat. Kekuatan strategi ini

terletak pada upaya untuk mendorong terjadinya kerjasama. Kelemahannya,

penyelesaian bersifat sementara dan tidak menyentuh masalah

pokok yang ingin dipecahkan.

Dominating (Forcing). Orientasi pada diri sendiri yang tinggi, dan

rendahnya kepedulian terhadap kepentingan orang lain, mendorong

seseorang untuk menggunakan taktik “saya menang, kamu kalah”. Gaya

ini sering disebut memaksa (forcing) karena menggunakan legalitas formal

dalam menyelesaikan masalah. Gaya ini cocok digunakan jika cara-cara

23

yang tidak populer hendak diterapkan dalam penyelesaian masalah,

masalah yang dipecahkan tidak terlalu penting, dan waktu untuk

mengambil keputusan sudah mepet. Tetapi tidak cocok untuk menangani

masalah yang menghendaki partisipasi dari mereka yang terlebat.

Kekuatan utama gaya ini terletak pada minimalnya waktu yang diperlukan.

Kelemahannya, sering menimbulkan kejengkelan atau rasa berat hatu

untuk menerima keputusan oleh mereka yang terlibat.

Avoiding. Taktik menghindar (avoiding) cocok digunakan untuk

menyelesaikan masalah yang sepele atau remeh, atau jika biaya yang

harus dikeluarkan untuk konfrontasi jauh lebih besar daripada keuntungan

yang akan diperoleh. Gaya ini tidak cocok untuk menyelesaikan masalahmalasah

yang sulit atau “buruk”. Kekuatan dari strategi penghindaran

adalah jika kita menghadapi situasi yang membingungkan atau mendua

(ambiguous situations). Sedangkan kelemahannya, penyelesaian masalah

hanya bersifat sementara dan tidak menyelesaikan pokok masalah.

Compromising. Gaya ini menempatkan seseorang pada posisi

moderat, yang secara seimbang memadukan antara kepentingan sendiri

dan kepentingan orang lain. Ini merupakan pendekatan saling memberi

dan menerima (give-and-take approach) dari pihak-pihak yang terlibat.

Kompromi cocok digunakan untuk menangani masalah yang melibatkan

pihak-pihak yang memiliki tujuan berbeda tetapi memiliki kekuatan yang

sama. Misalnya, dalam negosiasi kontrak antara buruh dan majikan.

Kekuatan utama dari kompromi adalah pada prosesnya yang demokratis

dan tidak ada pihak yang merasa dikalahkan. Tetapi penyelesaian konflik

kadang bersifat sementara dan mencegah munculnya kreativitas dalam

penyelesaian masalah.

Model-model di atas sudah barang tentu hanya merupakan

sebagain saja dari banyak model yang dapat dipilih dalam manajemen

konflik. Model apapun yang dipilih akan tergantung pada beberapa faktor,

antara lain: (1) latar belakang terjadinya konflik; (2) kategori pihak-pihak

24

yang terlibat dalam konflik: apakah antar-individu, individu dengan

kelompok, atau antar-kelompok dalam organisasi; (3) kompleksitas

masalah yang akan dipecahkan; dan (4) kompleksitas organisasi.

V. PENUTUP

Sebagaimana yang telah dijelaskan bahwa kualitas pelayanan

publik dipengaruhi oleh tingkat konflik yang ada dalam organisasi. Faktorfaktor

yang menjadi penentu tingginya kualitas pelayanan, misalnya: sikap

responsif dan empatik dari para aparatur pemerintah akan sulit muncul jika

di dalam organisasi terdapat tingkat konflik yang tinggi atau sebaliknya

konflik yang terlalu rendah.

Sering kita temukan dalam setiap organisasi tentang adanya sikap

pro dan kontra dalam memandang konflik. Ada pimpinan yang

memandang konflik secara negatif dan mencoba untuk menghilangkan

segala jenis konflik yang ada. Para pimpinan ini bersikeras bahwa konflik

akan memecah-belah organisasi dan menghambat terciptanya kinerja

yang optimal. Konflik memberikan indikasi tentang adanya suatu

ketidakberesan dalam organisasi, dan adanya prinsip-prinsip atau aturanaturan

yang tidak dilaksanakan dengan baik.

Pandangan yang berbeda terhadap konflik beranggapan bahwa

konflik tidak mungkin dihindari. Semua bentuk ketidaksetujuan

mengandung konflik, namun hal itu tidak perlu menimbulkan pertengkaran

yang hebat. Para pimpinan yang setuju dengan pandangan ini

berpendapat bahwa jika pihak-pihak yang berkonflik bersikap dewasa dan

percaya diri, maka apapun masalah yang menjadi sumber konflik akan

dapat diselesaikan dengan baik. Mereka ini percaya bahwa kinerja

organisasi yang optimal memerlukan tingkat konflik yang optimal atau

moderat. Tanpa konflik, akan ada rasa tidak memerlukan perubahan, dan

perhatian tidak terfokus pada masalah. Karena itu yang dibutuhkan adalah

bagaimana mengelola konflik sehingga konflik tersebut dapat

dipertahankan pada tingkatan tertentu (optimal atau moderat) sehingga

25

menimbulkan situasi kondusif dalam organisasi. Dengan demikian kualitas

pelayanan yang diinginkan dapat tercapai.

26

DAFTAR PUSTAKA

De Cenzo, David A., dan Stephen P. Robbins, 1996. Human Resource

Management. New York: John Wiley & Sons, Inc.

Gibson, James L., et al., 1977. Organisasi: Perilaku, Struktur, Proses.

Alih bahasa oleh Adriani. Jakarta: Binarupa Aksara.

Greenhalgh, Leonard, 1999. “Menangani Konflik”. Dalam A.Dale Timpe,

(Ed.), Memimpin Manusia. Alih bahasa oleh Sofyan Cikmat.

Jakarta: PT.Gramedia.

Kreitner, Robert, dan Angelo Kinicki, 1995. Organizational Behavior.

Chicago: Irwin.

Luthans, Fred, 1985. Organizational Behavior. New York: McGraw-Hill

Book Company.

Milkovich, George T., dan Milkovich Boudreau, 1977. Human Resource

Management. Chicago: Irwin.

Miner, John B., et al., 1985. The Practice of Management. Toronto: A

Bell & Howell Company.

Robbins, Stephen P., 1996. Organizational Behavior: Concepts,

Controversies, and Applications. USA: Prentice-Hall International

Editions.

Schermerhorn, John R., et al., 1982. Managing Organizational Behavior.

New Yor: John Wiley &Sons, Inc.

Sikula, Andrew F., 1976. Personnel Administration and Human

Resources Management. New York: John Wiley &Sons, Inc.

Stoner, James A.F., dan R. Edward Freeman, 1989. Management. USA:

Prentice-Hall International Editions.

Werther, William B., dan Keith Davis, 1993. Human Resouces and

Personnel Management. New York: McGraw-Hill International

Editions.

Posted in: Kajian